Закон условного рефлекса

Однако не все руководители обходятся только положительной мотивацией сотрудников. Кто-то предпочитает держать людей в черном теле и пусть даже символически, но штрафовать их за неисполнение распоряжений, несоблюдение сроков и прочие провинности.

Как известно, применяемая при дрессировке животных система кнута и пряника вполне оправдывает себя (с учетом определенных поправок) и при обучении людей.

Оказывается, очень многое в нашей жизни строится на принципах пресловутых условных рефлексов, впервые обнаруженных в экспериментах на собаках физиологом И.П. Павловым.

Один раз зажглась лампочка — получили пишу, и на года имеем привычку возле каждой лампочки искать, что поесть. Однажды получили удар током на темной улице, и по какой-то странной причине не тянет больше посещать это место.

Применяется эта проверенная временем система и руководителями предприятий для стимулирования сотрудников к качественной и эффективной работе. В наше время наиболее ярким, хотя и не единственным ее проявлением является система премирования и штрафов. В том или ином виде она присутствует на любом предприятии.

Чаще всего руководители не особенно утруждают себя разработкой системы поощрений и считают, что страх наказания —двигатель прогресса.

И действительно, страх возникает, но он не стимулирует к тому, чтобы работать лучше, а побуждает лишь к тому, чтобы работать не хуже других. Отсюда и различия в конечном результате: каждый ориентируется не на собственный критерий качества работы, не на постоянное улучшение своих показателей, а на то, что Вася работает еще хуже. И конечно, предприятие с такой системой стимулирования будет находиться на стадии стагнации, то есть не будет развиваться.

Ведь все будут ориентироваться на вчерашний результат, за который штрафа не последовало. К светлому будущему, как известно, с такой установкой не придешь. Мы к нему шли лет семьдесят с высосанным из пальца ежегодным ростом производительности труда на 2%.

Система премирования, как известно, тогда была тоже. Но она представляла собой основание для дополнительных выплат и зависела от размера должностного оклада.

На самом деле премия должна выдаваться за конкретное дело, а не за красивые глаза или хорошую дисциплину.

И желательно, чтобы это происходило не раз в три месяца (ежеквартально), а сразу же по совершении заслуживающего оценки деяния, потому что в этом случае работает закон условного рефлекса — чем ближе во времени два стимула, тем прочнее между ними связь. Чем раньше сотрудник получит вознаграждение, тем легче он воспроизведет еще раз желаемый результат. Именно поэтому во многих западных фирмах премии выдаются в течение нескольких дней после отчета о завершенной работе.

А кое-где даже и в течение нескольких часов.

Так же следует строить и систему воспитания штрафами. Не выполнил задание — заплати штраф, не отходя от кассы. Но это трудноосуществимо: не всегда у сотрудника имеется в наличии нужная сумма. Поэтому приходится мириться с отсроченной оценкой (вычетами из зарплаты). Однако сообщение о том, что сотрудник не справился с работой или нарушил правила внутреннего распорядка, должно поступить к провинившемуся незамедлительно, в течение нескольких часов. При этом размеры штрафа лучше называть не точно, а в пределах определенного правилами диапазона.

Например, если вы решили оштрафовать сотрудника за не поданный вовремя отчет, то следует сказать, что это нарушение обойдется ему в пределах от пятидесяти до ста долларов, а в следующий раз сумма может увеличиться.

Не забудьте при этом назначить новый срок подачи отчета. Ведь для вас важно, чтобы работа все же была сделана.

Экономия фонда заработной платы — не цель, а средство.

Полезная информация: