Туманные определения высокого понятия

Культура в общефилософском понимании этого слова есть исторически определённый уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации и жизнедеятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Она включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей).

Корпоративная культура, как составная часть культуры в целом, отражает уровень развития предприятия, творческих сил и способностей занятых в нём сотрудников.

Корпоративная, или организационная, культура включает в себя корпоративные ценности, систему отношений, складывающихся в ходе профессиональной деятельности, и поведенческие нормы, разделяемые её сотрудниками.

То, что лежит на поверхности и видно невооруженным глазом, - это белые сорочки и аккуратно отглаженные костюмы сотрудников Ай-би-эм, откровенно вызывающие джинсы их конкурентов из «Эппл», разноцветная форма и баджи на груди персонала «Макдональдс».

На за всем этим есть гораздо более глубокая и серьёзная философия, и именно она обусловливает эти внешние проявления.

Философия – важнейшая часть корпоративной культуры любой организации.

Это – смысл её существования. Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо или декларации.

К примеру, компания «Джонсон и Джонсон» так формулирует своё кредо: «Прежде всего, мы несём ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями, отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Всё, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.

Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всём мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать всё возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения – справедливыми и этичными.

Мы несём ответственность перед народом страны, в которой мы живём, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами – способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг – поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды.

И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать нерядовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов.»

Эта декларация выделяет основные ценности и четко расставляет их по степени важности.

Прочитав такой документ, сотрудник и человек с улицы точно знает, что самое ценное для компании – клиент, на втором месте – сотрудники, на третьем – развитие бизнеса, и лишь на четвёртом – финансовый результат.

Ничего плохого нет и в том, что многие компании, особенно российские, на первое место ставят финансовый результат деятельности компании, доходы акционеров. Порой это необходимо для привлечения дополнительных средств для развития бизнеса. И на каком-то этапе такие приоритеты вполне оправданы.

Однако практика показывает, что наибольшего успеха добиваются именно предприятия, ориентирующиеся на предоставление качественных услуг покупателю. Это находит отражение в соответствующих девизах крупных компаний: «Ай-би-эм – означает сервис» или «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии» («Дюпон»).

Получается парадокс: компании, которые декларируют первенство целей, не связанных или косвенно связанных с получением прибыли, имеют замечательный финансовый результат деятельности предприятия.

Здесь, видимо, что-то от лукавого…

Но так или иначе результаты эти неоднократно подтверждались множеством статистических исследований.

Для российских предприятий на современном этапе хорошим показателем развития культуры предпринимательства является уже само существование декларации ценностей, и совсем великолепно, если менеджеры и сотрудники компании стремятся к её выполнению.

Важность понимания миссии фирмы, в которой вы работаете или собираетесь работать, трудно переоценить.

По мнению сотрудников кадровых агентств, их задача сводится не к поиску человека, способного выполнить ту или иную работу, хотя квалификация специалиста очень важна. Главное – найти сотрудника, способного понять корпоративную культуру фирмы, ориентироваться на её ценности и жить по её законам.

Корпоративная культура, особенно в организациях с многолетней историей, является наиболее инертным, стабилизирующим и цементирующим элементом. Но, реагируя на изменение внешней среды, она тоже претерпевает изменения, хотя, может быть, и не столь быстро.

Даже такой консервативный университет, как Оксфорд, вынужден был в связи с изменившимися потребностями общества ввести специальные курсы по менеджменту и даже открыть собственную бизнес-школу. И ничуть не жалеет об этом, так как школа в течении последних лет ни разу не спускалась с первой строки в рейтинговых списках учебных заведений этого профиля.

Ученики бизнес-школы, работающие в транснациональных корпорациях, множат славу замечательного университета, и да будет благословен тот, кому в голову пришла идея отказаться от консервативного отрицания необходимости бизнес-образования в Оксфорде.

Руководитель, поставивший себе цель изменить сложившуюся ситуацию на предприятии корпоративную культуру, должен понимать, что это процесс необыкновенно сложный, трудоёмкий, требующий настойчивости, терпения и последовательности в её достижении.

Особенно это актуально для владельцев вновь акционированных предприятий и их управляющих.

Представьте, что какой-нибудь удачливый предприниматель скупает контрольный пакет акций небольшого фанерного заводика где-нибудь под Урюпинском и собирается организовать там нормально работающее предприятие. На место бывшего директора он ставит своего человека и считает, что дело в шляпе.

Но не тут-то было. Коллектив предприятия, который, кстати, тоже имеет некоторую, и порой немалую, долю акций предприятия, начинает активно сопротивляться новоявленным владельцам и руководителям, саботировать их решения, выдвигает собственного альтернативного руководителя. Помните, сколько похожих историй приходилось нам слышать за последние несколько лет?

Большинство попыток с лета изменить корпоративную культуру, увы, не закончились успехом. То, что формировалось на протяжении длительного времени, не может исчезнуть мгновенно.

Чем больший путь прошла организация в своём развитии, чем более трудные изменения выпали на её долю, тем прочнее закреплены результаты этого пути в организационной культуре, в уникальной корпоративной психологии сотрудников. И тем труднее для них принимать изменения привычного стиля деятельности.

Хотя есть и удачные случаи. Управление корпоративной культурой, её изменениями – высший пилотаж в бизнесе. Если проводить аналогии с формированием личности ребенка, как это делают многие специалисты, то, несомненно, нужен педагогический талант. Тут мало одной харизмы руководителя. Необходимы глубокие знания психологии, экономики, необычная интуиция и умение ладить с людьми.

Формирование корпоративной культуры, так же как и формирование личности человека, - процесс, которым невозможно управлять непосредственно.

Нельзя одним приказом заставить людей с завтрашнего дня качественно обслуживать клиентов. Для формирования навыков обслуживания и разработки адекватной системы организации продаж, порой требуются не годы – десятилетия. Так, Джек Вельш, президент «Дженерал электрикс», начав работу над реформированием корпоративной культуры концерна в начале 80-х, намеревался получить желаемый результат лишь к концу 90-х. В компании планомерно реализовывались программы изменений, что и позволило добиться желаемых успехов.

Полезная информация: