Точность – сестра управленческого таланта

Очень важно, чтобы человек, которому вы поручаете что-либо, знал точно о сроках выполнения поручения и о том, какими критериями вы будете пользоваться для оценки качества выполненной работы.

В одной крупной компании решения принимались на Совете директоров, который собирался еженедельно по пятницам. Идея благая. У каждого отдела есть что сказать. Опять же можно спланировать работу отделов на следующую неделю.

Однако проведение такого совещания — вещь серьезная. А действительная польза от такого мероприятия бывает лишь тогда, когда генеральный директор правильно управляет собранием. Иначе орган демократического управления превратится в балаган, что довольно часто мы имеем счастье наблюдать, к примеру, на заседаниях нашей Государственной Думы.

В случае управления предприятием, а не государством заседания меньше напоминают неконтролируемую стихию. Однако именно на этом предприятии заседания превращались из оперативной планерки в многочасовые обсуждения проблем без принятия каких-либо решений. Потратив полдня, руководители отделов выходили с полным непониманием того, чем им предстоит заниматься в течение следующей недели, и несли это непонимание в массы рядовых сотрудников. Часовое обсуждение ситуации в отделе сбыта могло закончиться выводом: «Всем нам надо обдумать и решить». Вот уж, воистину, прозаседавшиеся!

Для абсолютно точного выполнения поручения исполнитель должен знать, когда, куда, кому, где и сколько. Поэтому необходимо точно формулировать условие задачи. Например, дать распоряжение: «Я приеду от партнеров, и мы обсудим все проблемы» или «Обдумайте свои предложения», — значит, не сказать ничего.

Подчиненный должен знать точно, какая проблема Будет осуждаться и к какому времени он должен подготовить предложения.

Желательно ему также знать, в какой форме должны быть представлены результаты.

Он может устно изложить свои соображения о том, где лучше разместить щиты наружной рекламы (биллборды). А руководитель, к примеру, ждал от него экономический расчет эффективности размещения этих щитов в таком количестве и прогноз затрат при размещении через определенное рекламное агентство.

И даже если наш менеджер по рекламе гениально спланирует размещение биллбордов по всей территории Москвы и ее окрестностей, шеф все равно будет недоволен. Он ожидал других результатов и не получил их.

Следует также помнить, что если в вашем приказе есть такие слова, как решение, предложение и другие, образованные от глаголов, побуждающая сила распоряжения резко снижается. Лучше прямо объявить сотруднику, что он обязан решить и предложить. До смешного просто, а тем не менее психологи утверждают, что очень помогает.

Теперь о критериях оценки. Конечно, если сотрудник проработал с вами какое-то время, ему легче догадаться о том, как его будут оценивать. Он может это предположить на основе собственного опыта. Например,

один владелец сети супермаркетов определял качество работы магазина по тому, как быстро менеджеры в торговом зале заметят своего благодетеля и предложат ему чашечку кофе.

А другой владелец сети мебельных салонов, приезжая в магазин с ревизией, проверял, насколько чисто вытерты образцы мебели и есть ли на них ценники. Половина персонала магазинов вместо того, чтобы работать с клиентами, ходила от стола к столу с тряпками и вытирала все отпечатки пальцев. А другая половина сидела в служебных помещениях и готовила ценники на вновь поступившие виды товаров. Приезжает директор — ценники на месте, мебель сияет. Молодцы, ребята!

А то. что большинство клиентов уходит из салона потому, что сними никто не занимался. — не так важно.

Очень часто встречается у руководителей замечательный критерий: «Он болеет за общее дело». Действительно, трудно работать с пофигистами. Но все же оценивать человека только по тому, сколько раз он прослезился по поводу сорвавшейся сделки, смешно. Если наблюдение за переживаниями так стимулируют вашу активность, наймите штатную плакальщицу. И поощряйте ее за количество выплаканных слез.

Остальных же сотрудников специалисты рекомендуют оценивать по результатам их труда.

Итак, если вы хотите, чтобы ваши ожидания оправдывались, не скрывайте их от подчиненных. Не заставляйте их разгадывать шарады и размышлять о том, что же вы имели в виду.

Исполнительность ваших подчиненных зависит от уровня вашего взаимопонимания.

Поэтому, давая поручения, не пожалейте минуту на уточнение, что именно понял из вашей беседы подчиненный и что именно он побежал делать. Поверьте, вы сэкономите больше времени, своего и его.

Полезная информация: