Принципы построения политики зароботной платы

С точки зрения руководителя, политика заработной платы — это инструмент управления персоналом, позволяющий стимулировать людей не только на то, чтобы они приходили на работу и отсиживали на предприятии весь день. Это то, что поможет особенно выделить самых лучших сотрудников, заставит их стараться еще больше. Это то, что может спасти (загубить) любую организацию при умелом (нерадивом) использовании.

Лишь очень небольшое количество людей способно работать только ради самого процесса работы. Конечно, такие есть. Для них мотив самореализации, воплощения своих идей, творчества — самый важный в иерархии мотивов. Однако есть и другие люди. Их, кстати, большинство. Для них важен результат труда. И для многих таким результатом является заработная плата. Справедливости ради надо сказать, что есть также люди, которые трудятся ради общественного признания или реализации мотива власти над другими людьми.

Честолюбие или жажда власти были, есть и будут в мире.

Но деньги оказались столь универсальным изобретением человечества, что они позволяют прямо или косвенно удовлетворить все указанные выше, да и многие другие потребности человека.

Поэтому наиболее универсальным средством мотивации персонала является система компенсации, основную, хотя и не единственную часть которой составляет заработная плата сотрудника.

Работа в условиях несправедливого распределения заработной платы вызывает массу проблем на предприятии. Известно множество примеров забастовок и волнений рабочих угледобывающих отраслей, вызванных несправедливой, с точки зрения рабочих, компенсацией их трудозатрат. Месяцами сидящие на Горбатом мосту шахтеры с касками в руках — это, конечно, крайность. Но с уверенностью можно сказать, что за низкую зарплату, которую еще и выдают не вовремя, вряд ли можно требовать от людей хорошей работы.

Основное назначение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать те формы поведения, которые позволят достичь определенных результатов, решить стратегические задачи, стоящие перед предприятием.

Заработная плата — это то, что призвано объединить множество маленьких интересов сотрудников в один большой вектор развития предприятия.

Стремясь повысить свой заработок, люди рождают новые идеи, внедряют рацпредложения, стараются прыгнуть выше и дальше.

Главное правило умной политики заработной платы — платить сотрудникам за конкретный результат их работы. Этот, казалось бы, очевидный принцип, к сожалению, довольно редко применяется на практике.

Представьте художника, которого отнесут к разряду классиков и будут помнить в веках только за то, что он писал полотна, стоя в красивой позе. Или композитора, на которого снизойдет всемирное признание за то, что он громче и старательнее всех ударял по клавишам фортепиано.

Но вместе с тем очень часто руководитель при распределении заработной платы менеджерам может сказать что-то вроде: «Как он много работал! Он не отходил от телефона! Он так старался! Пусть он не достиг планового уровня продаж, но он заслуживает достойного вознаграждения за старательность». Возможно, такое поощрение иногда полезно для подкрепления хорошей инициативы, которая даст результаты чуть позже.

Но важно, чтобы сотрудники знали, за что такие Бонусы могут быть получены и по какому принципу они начисляются.

В тяжелые времена, когда организации в основном думают о выживании, а не о развитии, заработная плата начисляется сотрудникам по остаточному принципу. Да и не только в тяжелые времена. Порой такая стратегия «дешевой рабочей силы» бытует и в очень крупных организациях с довольно развитым уровнем менеджмента.

Речь идет, к примеру, о системах розничных магазинов, таких как «Партия» или «Мир». При этом низкий уровень зарплаты характерен в этих организациях не только для торгового персонала, но и для достаточно квалифицированных специалистов, имеющих доступ к коммерческой информации, экономистов к примеру.

Не удивительно, что уровень текучести кадров необычайно высок в таких организациях. За год персонал торговых залов успевает смениться не один раз. А специалисты, которые идут в компанию набраться опыта, начинают искать другую работу через год-полтора.

Потогонная система российского торгового конвейера вряд ли придется по вкусу уважающему себя специалисту.

В послекризисные времена возможность поддерживать достойный уровень зарплаты есть не у всех компаний. Но все же несколько лет управленческого опыта не прошли даром для менеджеров большинства компаний. Сократив повременную часть оплаты (гарантированные оклады), большинство компаний оставили очень приличный уровень премий за эффективность работы.

Многие компании ещё в докризисные времена ввели систему стимулирования, состоящую из трёх частей.

Первая часть зависит от квалификации сотрудника и определяется как ставка по штатному расписанию.

Начисление этой части происходит в соответствии с отработанным временем по старым советским принципам расчёта. Это так называемая основная часть заработной платы.

Вторая часть – переменная – зависит от конкретных результатов работы подразделения (бригады или цеха к примеру) или даже индивидуального результата.

Как мы уже говорили, примером индивидуального начисления переменной части является вознаграждение от объёма продаж.

Наконец, третья часть – подарок судьбы, или премия, выплачиваемая по итогам года (полугодия).

Это субъективно, по желанию владельцев компании, или по определенным правилам (к примеру, за количество проработанных в компании лет) начисляемое вознаграждение для всех участников бизнеса. Это – отражение коллективного результата, призванное стимулировать сплоченность команды и слаженность работы всех подразделений.

Премия или бонус могут также даваться за особые заслуги перед Родиной, выдающиеся идеи и подвиги при тушении пожара.

Обычно в компаниях, где применяется такая система начисления заработной платы, люди стараются работать на совесть и выполняют свои обязанности быстро и слаженно.

Более того,

Система начисления переменной части позволяет мотивировать сотрудников на достижение совершенно определенного результата.

Построив шкалу зависимости уровня переменной части от количества проданных товаров или количества возвращенной дебиторской задолженности, руководитель может позволить себе приостановить бдительное наблюдение за уровнем этих показателей.

Сотрудники будут сами тянуться к поставленным им рубежам и плановым показателям, да ещё сами подготовят отчёт о проделанной работе, чтобы начисление переменной части прошло в соответствии с их ожиданиями. Руководителю надо только проверить правильность представленных отчётов и обобщить данные по всем сотрудникам. Вот так малой кровью и план будет выполнен и перевыполнен, и отчёт без труда готов.

Главное – правильно выбрать критерии оценки эффективности работы и установить достижимые цели.

Полезная информация: