От каждого по способностям

Если же вы уверены в том, что вам нужны грамотные специалисты, которые будут претворять в жизнь ваши идеи, тогда придется решить следующую проблему. А именно: какого рода вопросы вы можете доверять своим подчиненным для самостоятельного решения. Если вы ожидаете, что через час после вашего распоряжения секретарша принесет отпечатанный текст контракта — это одна проблема. Если же вы хотите, чтобы менеджер по маркетингу, поколдовав на кофейной гуще пару недель, сказал, как вам жить дальше, — это задача уже совсем другого порядка. Она, понятное дело, более сложная и связана, скорее, с оценкой возможностей менеджера, с ассесментом.

Вам для себя нужно определить, решения какого уровня вы готовы доверить подчиненным.

Если вы принимаете на работу человека, который ориентируется в каких-то вопросах лучше вас, то есть специалиста, его работа не должна оцениваться только исходя из его исполнительности и добросовестности. Если консультант по финансово-экономическим вопросам утверждает, что ваша ценовая политика приведет к снижению рентабельности, то это вряд ли связано с его нежеланием снижать цены.

И наверное, к нему стоит прислушиваться, а не оценивать его рекомендации как неповиновение. Наоборот, задача консультанта в том, чтобы предостеречь руководителя oт возможных ошибок. Если он говорит, что для принятия решения ему требуются определенные данные и два дня, следует дать ему такую возможность, а не наказывать его за неисполнение работы в срок.

Другое дело классический исполнитель, которому поставлена конкретная задача. От него как раз требуется сделать вовремя и в точном соответствии с инструкциями.

В большей или меньшей степени исполнение вашего поручения зависит от способностей подчиненного. Если вы хотите, чтобы секретарша обладала приятным голосом, а ей, как на грех, с этим не повезло, вы можете требовать от нее чего угодно, только не изменения тембра голоса. Тембр голоса — вещь генетически определенная и почти не поддающаяся коррекции.

Поэтому первое и самое важное правило — нельзя требовать от человека невозможного.

В нашем случае директору стоило бы побеседовать со своим секретарем еще до того, как она приступила к работе. Лучше встретиться с ней несколько раз, чтобы подтвердить свои ощущения. Попросить ее перезвонить ему, чтобы услышать ее голос по телефону. Если же, зачислив секретаря на работу, он замечает, что вздрагивает от каждого ее обращения в любой форме, кроме письменной, ему надо как можно скорее отказаться от сотрудничества с таким секретарем.

Один руководитель фирмы попросил близкого родственника поучиться на бухгалтерских курсах и стать его главным бухгалтером. Заработная плата, обещанная за это, да и просто родственная привязанность не позволили тому отказаться от предложения. И вот, окончив двухмесячные курсы, новоиспеченный финансист принялся стряпать первый в своей жизни баланс. Выяснилось, что природа не одарила его способностью считать без ошибок. Баланс не приняли.

Оказалось, что надо не только на сто процентов доверять своему бухгалтеру, но и оценивать его способности быть таковым.

Можно ли заранее оценить возможности своего сотрудника и спрогнозировать, справится ли он с порученным делом? Можно. Если у вас есть жизненный опыт и минимальные знания в области психологии управления, вам с определенной долей вероятности удастся это сделать. Лучше же обратиться к специалисту. Существует большое количество консалтинговых фирм и кадровых агентств, которые могут профессионально помочь.

Если же вам необходима постоянная психологическая поддержка, вы можете ввести на вашей фирме должность менеджера по персоналу.

Он проведет необходимые тесты и опросы, применит профессиональные методы оценки и выдаст вам готовое досье на сотрудника с выводами о том, какие поручения лучше давать именно этому человеку и чем его лучше стимулировать к работе.

Полезная информация: