К вопросу о роли личности в истории

Мы уже говорили о роли лидера в создании имиджа фирмы, ее культуры. Отрицать это просто невозможно. Некоторые управленческие консультанты даже диагностику организации проводят только на основании беседы с первым лицом.

Я знавала одну торговую компанию, где у власти находилось два директора, один из которых был экстраверт, балагур и весельчак, а второй – классический интроверт, склонный к самоанализу и долговременному обдумыванию решений.

На каком-то этапе они пришли к необходимости разделения зон влияния, так как совместно с трудом могли быстро принимать решения. Первый занялся организацией продаж, а второй – внешнеэкономической деятельностью. В результате они, как Лебедь, Рак и Щука, тянули изо всех сил, «а воз и ныне там». И что в конце концов получилось?

Закупки дорогостоящего товара, не ориентированные на конечного покупателя, полное несоответствие стилей общения отделов, подотчетных одному и другому, и, как следствие, абсолютная дезорганизация работы компании – вот печальный итог, к которому пришла компания.

Нетрудно догадаться, что её финансовые результаты явно стали хуже, чем при управлении компанией согласованными решениями двух директоров.

Конечно, изменились внешние условия. Конечно, стало труднее получать сверхприбыли на российском рынке. Но главное, организация переросла управленческие возможности своих директоров и пошла неправильным путём разделения зон их ответственности. Единственным возможным выходом из этой ситуации стало привлечение консультантов в области управления для развития управленческих способностей директоров.

Этот случай – яркий пример того, что корпоративная культура организации очень сильно зависит от стиля управления, а следовательно, и от личностных особенностей руководителя.

Повторюсь, организация – есть реализация характера руководителя: все свои достоинства и недостатки лидер привносит в работу возглавляемой им компании.

Чтобы было более понятно, обратимся к исследованию канадских профессоров менеджмента Кейт де Рай и Денни Миллера. Им пришло в голову создать психоаналитическую типологию организаций. По их мнению, во всех организациях прослеживается тенденция к тому, что один-два человека из высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и тем самым обусловливают структурный климат.

Ученые выделяют:

1) Параноидные организации, в которых недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле создают обстановку чрезмерного контроля и наблюдения.

Власть, как правило, сосредоточена на самом верху, а сотрудники, даже из высшего менеджмента, используются лишь для сбора и подготовки информации о внешних и внутренних опасностях.

В этих организациях доминирует консерватизм, люди боятся показаться слишком изобретательными и инициативными.

Жизненное кредо сотрудников: «Как-нибудь выкрутимся!»

Чтобы как можно больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех возможных производственных процессов. Атмосфера, скорее, холодная, рациональная, лишенная, эмоциональной теплоты.

2) Эпилептоидные организации, где стремление к совершенству не знает границ. Все влюблены в мелочи! Ошибки, неточности, неясности, неопределённости должны избегаться любой ценой. На все имеются принципы, руководящие установки и указания, которые накапливаются десятилетиями и занимают стеллажи в архивах. Ничто не дается на откуп случаю. Слово «планирование» у них пишется с большой буквы «П». Такие организации довольно консервативны и не умеют быстро реагировать на изменения внешней среды. Они сильно привязаны к определенным рынкам, стратегиям развития, методам и схемам продвижения услуг.

Основной мотив такой организации – нежелание от кого-либо зависеть.

Они хотят сами все определять на своем рынке. Решения принимаются очень тяжело, зато с легкостью откладываются до лучших времен.

Общая проблема этих организаций: «За деревьями не видят леса». К ним идеально подходит метафора Марка Твена: «Когда мы потеряли из виду цель, мы удвоили наши усилия».

3) Истероидные организации, в которых нормальные производственные процессы превращаются в драматические инсценировки и представления.

Драматургия важнее результата.

Все гиперактивны, импульсивны, однозначно предприимчивы и непринужденны. Отвага, риск и самостоятельность в принятии решений – основа деятельности всех и вся. Само предприятие нужно разве что для того, чтобы подкрепить склонность к самолюбованию его от первого лица. Для него предприятие – это сцена, на которой можно демонстрировать одно шоу за другим.

При этом абсолютно нет места нормальному управлению. Нет стратегии, невозможно строить не то что долгосрочные, но и краткосрочные планы, отсутствует система, контрольные механизмы не работают.

Философия такого руководителя ясна: «Я хочу быть уважаемым и производить на людей впечатление».

4) Депрессивные организации отличаются пассивностью, отсутствием уверенности в своих силах, бесцельностью и бессмысленностью своего существования.

Что бы ни происходило за окнами офиса, жизнь такой организации наполнена рутиной описанных процедур и отсутствием всякого желания что-либо менять.

В верхнем эшелоне – вакуум. Желание удержаться на изменяющемся рынке с помощью вчерашних товаров и услуг вызвано отнюдь не стратегией минимизации рисков. Коллективный девиз: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, не мною установленных. Моя хата скраю».

5) Шизоидные организации, которые представляются окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже порой опасными.

Директор здесь лишен контактов, абсолютно беспомощен в житейских вопросах и даже не пытается давать четких указаний. В подобных случаях сильно влияние немногочисленных руководителей среднего звена, имеющих «доступ к телу».

Обычно люди на таком предприятии находятся в информационном вакууме и любой информационный выброс стараются использовать для продвижения по карьерной лестнице. Кредо руководителей шизоидных организаций: «Углубление в реальность вряд ли принесёт мне удовольствие. Человеческие отношения столь недолговечны, что лучше держать дистанцию. Пусть воздух меньше колышется надо мной».

Если причина болезни организации в её руководстве, следовательно, для её выздоровления необходима коррекция самого руководителя.

Однако следует рассмотреть и позитивные примеры неоспоримого успеха, которым организации были обязаны своими управляющими.

Чаще всего такой прорыв в своём развитии фирмы делают в момент, который трудно назвать самым благоприятным. Для некоторых из них это был начальный период деятельности, для других же – период глубокого кризиса.

И только благодаря новаторским решениям управляющих они совершили прорыв в бизнесе и прославились на весь мир.

Таким предпринимателем, чья деятельность – залог успеха не только предприятия, но и отрасли в целом, был Акио Морита, один из основателей «Сони». Акио Морите пришлось преодолеть массу предрассудков, связанных с нежеланием мирового бизнеса принимать японские продукты и признавать права японцев на торговлю на западном рынке. Сейчас Мориту считают великим провидцем и пытаются реализовывать, правда с опозданием в несколько десятилетий, его программы и рекомендации.

Акио Морита и его партнёры объединились в 1946 году с капиталом 500 долларов. Морита стал руководить отделом внешней торговли и маркетинга компании. Их первой продукцией были устройства для приготовления риса, которые им продать не удалось. Решено было перейти к производству магнитофонов с бумажными записывающими лентами.

Продвигая на рынок карманный транзисторный приёмник, первые модели которого, к сожалению, не могли поместиться в нагрудный карман сорочки, Акио Морита ввел в арсенал японских модников новые сорочки с большими нагрудными карманами.

Секрет успеха «Сони» ещё и в том, что компания всегда очень внимательно относилась и относится к долгосрочным проектам, дающим прибыль через пять – десять лет. А, например, в США руководители не интересуются этими проектами, так как срок работы президента американской компании существенно меньше этого времени и он может не успеть вкусить плоды своих инноваций. В Японии же руководитель остаётся на предприятии долго и имеет возможность если и не завершить проект во времена своего правления, то уж, по крайней мере, наблюдать его результаты в непосредственной близости.

Морита считает, что важно не только продавать, но и развивать своё дело, особенно производственные проекты.

«Будущее каждого народа формируется не только теми, кто может манипулировать и использовать бумажные ценности, но и способностью народа производить хорошие продукты… Ничто не является более фундаментальным для любой нации и экономики, чем способность производить реальные товары».

Вот чему можно поучиться у великого Акио Мориты – философии краткосрочных жертв ради долгосрочных возможностей.

Сейчас «Сони» - владелец «Рокфеллер-центра», «Коламбиа пикчерс» и Си-би-эс. Сам же Морита довольно просто объясняет причины своего успеха. Он любит вспоминать известную в торговой среде притчу о позитивном мышлении.

Два торговца отправились в слаборазвитую страну продавать обувь. Один торговец позвонил в офис и сказал: «Нет перспектив, здесь никто не носит обуви». Другой телефонировал: «Срочно вышлите ещё партию обуви,, босые аборигены отчаянно нуждаются в ней».

Вот так и «Сони» входила на рынок с новыми продуктами и формировала у людей потребность в своих инновационных технологиях.

Джордж Гилдер в книге «Дух предпринимательства» сказал замечательную фразу: «Пока мы (США) приземлялись на Луне, они приземлялись в залах и спальнях Соединённых Штатов». Писатель-экономист имел ввиду, что высококлассные портативные и стационарные магнитолы, магнитофоны и телевизоры японского производства вытеснили с американского рынка 90% американской продукции.

«Общество всегда в большом долгу перед предпринимателями, которые поддерживают его и которые редко получают выгоды в такой же мере, в какой их получает даже самая малая часть общества» (Джордж Гилдер).

Полезная информация: