Оценим результаты! Итоги, выводы, заключения

Закончив ознакомление с материалами сайта, вы, возможно, подумали, что приведенные здесь размышления относятся к очень ограниченному числу предприятий и руководителей, которых пришлось консультировать автору. Конечно, большинство примеров взяты из собственной практики.

Но не только.

В профессиональном сообществе организационных консультантов и менеджеров по персоналу существуют очень доверительные связи и возможности обмена информацией.

Передается опыт обычно в виде описания решений конкретных управленческих ситуаций.

Вряд ли стоит упоминать, что при этом соблюдается конфиденциальность и не нарушаются интересы клиентов.

В результате обмена информацией (конечно, без ссылок на конкретные лица и названия предприятий) специалистам удается не только систематизировать методики диагностики и коррекции организационных систем, но и обобщить результаты исследования большого количества предприятий.

Таким образом, обмен опытом внутри профессионального сообщества позволяет понять общие закономерности развития российского бизнеса, характерные для него проблемы и предложить пути выходе из создавшейся ситуации, которые уже применялись в похожих случаях и оказались весьма эффективными.

Именно поэтому вы довольно часто встречали ссылки на западные методы организации бизнеса, разработанные несколькими десятилетиями раньше. Мы же почувствовали в них потребность только теперь. И хотя переносить огульно весь опыт организации американского или японского бизнеса в российский, наверное, не стоит, воспользоваться коллективным заокеанским разумом весьма невредно.

Как выясняется, большинство проблем развития предприятий абсолютно не зависят от национальных особенностей и интернациональны.

А вот пути и методы решения могут быть различными. Так, мы уже упоминали о различиях японской и американской систем организации предприятия. Говорили мы и о присущей нашему народному хозяйству авторитарной системе управления.

В России, как известно, сама идея управления «народнохозяйственным комплексом» была ориентирована на централизованное управление министерством. Идея основателя советского государства Ленина заключалась в том, чтобы, национализировав всю экономику, управлять ею из центра, «как единой фабрикой». Такие идеи не учитывают качественных изменений и глобальных макроэкономических законов, которые не являются лишь простой суммой закономерностей функционирования отдельных предприятий. И как всегда, когда закономерности более низкого порядка механистически переносились на более сложный уровень организации, возникали многочисленные ошибки, которые и привели нас к теперешнему состоянию.

Предпринимательство в нашей стране считалось хозяйственным преступлением, а инициатива была наказуема. Экономические теории, идеологически не соответствовавшие теории вождя, с позором изгонялись из страны. Экономисты всего мира цитируют работы знаменитого американского ученого, нобелевского лауреата Бориса Леонтьева, высланного когда-то из России за пропаганду чуждых нам экономических идей.

Именно поэтому сейчас нам так часто приходится обращаться к опыту зарубежного менеджмента, который имел возможности внедрять в управленческую практику все достижения экономической науки, в том числе и нашей. Американцы и японцы за непродолжительное с исторической точки зрения послевоенное время добились колоссального успеха в развитии своего бизнеса, следуя совершенно разными путями. Использование их опыта помогает нам преодолевать этапы развития бизнеса существенно более быстрыми темпами.

По оценкам специалистов, экономические процессы которые в Европе происходили в течение 100-150 лет, в Америке и Японии сжались во времени до нескольких десятилетий. Мы же движемся по этой дороге с существенным превышением всех мыслимых и немыслимых скоростей, и не исключено, что, развив бешеные темпы, догоним и перегоним эти страны, если, конечно, останемся в живых и снова не угодим в какую-нибудь катастрофу.

И все же, принимая во внимание все исторические и макроэкономические тенденции, хотелось бы особое внимание обратить на психологические проблемы современного индустриального общества. Ведь эти глобальные законы в своей повседневной практике реализуют конкретные люди.

Именно поэтому довольно большая часть сайта посвящена проблемам, совершенно далеким от организационной и управленческой практики, но, по нашему глубокому убеждению, очень тесно с ней связанным.

Наше общее психологическое состояние, наши личностные особенности и свойства темперамента очень прямо отражаются в нашей профессиональной деятельности.

И порой они могут заставить нас действовать наперекор всем установленным экономикой закономерностям.

Вряд ли стоит обсуждать влияние настроения отверженного влюбленного на принятие им профессиональных решений. Трудно представить, что озабоченная неблагополучием своего ребенка бизнес-леди будет адекватно строить свое общение с коллегами и самоотверженно управлять предприятием. И наконец, в семье и воспитании, по нашему глубокому убеждению, кроются проблемы, которые не преминут проявиться в профессиональной деятельности следующего поколения.

Если проводить параллели между развитием предприятия и личности, то три подхода к менеджменту явно соответствуют трем стилям воспитания, существующим в культуре России, Японии и Америки.

Известно, что японцы воспитывают детей в обстановке необычайной заботы и абсолютной вседозволенности. Вот и японский менеджмент относится к сотрудникам, занятым на предприятии, как к выросшим детям, требующим заботы и внимания.

Японским сотрудникам гарантируется пожизненная занятость и социальные льготы.

Формы принятия решений очень напоминают семейный совет, а предприятия — большую семью.

Американцы, отпускающие своих детей на произвол судьбы в возрасте 15-17 лет, с раннего возраста культивируют в них дух предпринимательства и самостоятельность.

В отношениях родителей и детей здесь меньше эмоций и больше прагматизма.

Психологическая поддержка подрастающего поколения — забота американских психотерапевтов. Долг родителей — решить проблему своего ребенка с помощью специалиста-психолога, а не лезть ему в душу.

И в профессиональных отношениях здесь царит дух партнерства, взаимного доверия и деловитости.

Решения принимаются в соответствии с установленными правилами, зонами компетенции, полномочиями. Если руководитель считает сотрудника специалистом в данной области, он полностью доверяет ему принятие решений и спрашивает лишь за конечный результат.

Мы же, с одной стороны, опекаем своих детей чуть ли не до пенсии, помогая им вставать на ноги, приобретать специальность, благоустраивать быт, растить детей, и с этой точки зрения напоминаем японцев. С другой стороны, подавляем их самостоятельность и вызываем отчуждение, вынуждая их жить в соответствии с семейными традициями и устоями и мамиными советами, забыв спросить их собственное мнение.

Подростковый негативизм настолько важен в наших гиперопекаемых детях, что принимает характер национального бедствия.

Да и школа наша строит обучение лишь на воспроизведении информации, мало развивая творческое начало в ребенке.

Находясь где-то на полпути между Америкой и Японией, мы пытаемся найти золотую середину в решении проблем воспитания, применяя на практике патриархальные азиатские и ультрасовременные заокеанские методы.

Таким образом, мы имеем в результате американское отчуждение родителей и детей и японскую изнеженность и патриархальность.

Может быть, поэтому в нашей управленческой культуре так много противоречий и конфликтов. Возможно, именно в особенностях нашего воспитания скрыта тайна столь прижившегося в нашей стране авторитарного стиля управления. Большинство людей у нас, увы, не стремятся к самостоятельному принятию решений, да и участвовать в коллективном мозговом штурме, к сожалению, хочется не каждому-. Поэтому тех редких личностей, которые способны брать на себя управленческую ответственность, мы вынуждены выдвигать в авторитарные руководители. А уж они воспроизводят привычные авторитарно-опекунские родительско-детские отношения со своими подчиненными.

Но если наш путь в организации бизнеса лежит где-то посередине между американским и японским, видимо, следует взять все хорошее из того и другого и постараться создать условия, когда эти части не входят в явное противоречие друг с другом.

То есть внимательнее отнестись к опыту тех и других, чтобы создать некую адекватную нашему менталитету модель.

Наверное, не бывает универсальных лекарств от всех болезней. И чтение любых книг и руководств по практической организации предприятия не поможет вам сразу точно найти правильное решение. И не только потому, что необходимо знание точной диагностики предприятия. Находясь внутри системы, человек невольно становится ее частью. Для объективной же опенки следует не только проанализировать состояние организации изнутри, но и как бы взглянуть на нее со стороны. Поэтому даже при наличии супергениальной управленческой команды многие предприятия приглашают к себе консультантов для проведения независимой оценки состояния предприятия или для решения конкретных управленческих задач.

Если, прочитав материалы сайта, вы не нашли в ней ответы на трепетно интересующие вас вопросы, следует обращаться к консультанту.

Именно такой специалист, опираясь на свой опыт и известные методики, поможет определить, в чем состоит реальная причина «недомогания» вашего «детища», подскажет как создать эффективную систему управления, подходящую именно вам как руководителю, даст рекомендации, как эффективно строить отношения с коллегами и партнерами с учетом специфики вашего бизнеса.

Не стоит предаваться иллюзиям относительно быстрого эффекта, который проявится буквально на следующий день после завершения работы консультанта. Конечно, есть результаты, которые проявляются быстро.

Например, если проблема состоит в недостатке квалификации рядовых сотрудников, то, проведя несколько тренингов и сформировав необходимые навыки подчиненным, вы уже завтра можете получить зримые результаты.

Но если речь идет о проблемах управления, приходится проявлять необычайную целеустремленность и настойчивость в достижении запланированных результатов. Любые рекомендации должны быть реализованы в системе стратегических управленческих решений, приказов, распоряжений. Порой организации приходится так серьезно себя менять, что на это уходят месяцы и годы. Все зависит от выбранного пути реорганизации и применяемых методов. Однако с уверенностью можно сказать, что одной лишь консультацией эффективной работы и развития своего бизнеса не добьешься.

Это должна быть продуманная программа действий ради достижения четко сформулированной цели.

Полезная информация: