Есть проблема? Наш сайт поможет в её решении!

Данный сайт будет полезен для каждого, кто хотя бы раз в неделю ходит на службу или говорит с шефом по телефону. Ее цель — обсудить вопросы, волнующие увлеченных своей работой людей, тех, кто пытается сочетать построение своей карьеры с нормально организованной личной жизнью. Тех, кто, прилагая даже оптимально дозированные усилия, хотел бы успешно строить свои профессиональные отношения и найти счастье не только в стенах своего предприятия.

Нам хотелось бы понять, почему в одних и тех же ситуациях владельцы предприятий, их управляющие (надо отметить, на современных российских предприятиях владелец весьма часто сам руководит своим бизнесом) и рядовые сотрудники принимают совершенно разные решения.

Мы обсудим, в чем сложность работы частных предпринимателей, которые продолжают управлять своими выросшими предприятиями, и как решение этих проблем может сказаться на жизни их сотрудников.

Мы попытаемся проследить закономерности развития отношений сотрудников в процессе становления и развития предприятия. Коснемся вопросов, изучаемых популярнейшей на Западе наукой, называемой «Организационное поведение».

Постараемся дать совет людям, которые сейчас открывают свое дело, и тем, кто сделал это несколько лет назад.

Но вся эта информация полезна и для тех, кто еще только начинает свой путь в бизнесе, работая специалистом на небольшом частном предприятии. Ведь плох тот солдат, который не мечтает стать генералом!

Мы живем в столь трудное, но и замечательное время, когда каждый имеет шанс «сделать себя», добиться всего, к чему стремится.

Конечно, легче пуститься в большое плавание, имея капитал, наработанный предками, и связи, приобретенные десятилетиями кропотливой работы родителей. Но это - не самое главное. Каждый день мы становимся свидетелями взлетов и падений олигархов, бурного становления будто из-под земли выросших империй финансово-промышленных групп и столь же неожиданного их разорения. Страницы деловой прессы напоминают сводки хроники военных действий. Идет борьба за перспективнейший рынок России, и победителями в этой конкурентной борьбе совершенно неожиданно могут стать абсолютно неизвестные доселе молодые предприниматели.

Историки российского бизнеса уже отметили почти стопроцентную смену состава фаворитов бизнес-рейтинга. Те, чьи имена не сходили с газетных полос в начале 90-х, как-то неожиданно уступили место новой смене.

Сейчас, в послекризисное время, мы вновь наблюдаем смену лидеров.

Очевидно, наличие капитала, увы, не единственное, что нужно для успешной работы предприятия. Необходимо что-то еще.

Это что-то — поле отношений, которые мы строим на работе и дома, деловой имидж, который становится важнейшей частью нашей жизни.

И оттого, как мы будем общаться с партнерами, клиентами, сотрудниками, начальством и подчиненными, зависит если не все, то чрезвычайно много.

Навыки ведения переговоров, делового общения, самопрезентации - это тот капитал, который может нажить каждый. И именно он становится той точкой опоры, которая позволит вам радикально изменить свою жизнь, построит свою карьеру, открыть и развить свой бизнес.

Проблема роста и развития предприятия является отнюдь не национально-специфической российской проблемой. Стадии развития предприятия описаны в громадном количестве научных исследований. Впервые теорию становления предприятия изложил еще в 1972 году Ларри Грейнер, профессор Калифорнийского университета, в статье «Эволюция и революция в растущих организациях». Как ребенок, взрослея и развиваясь, постепенно учится обслуживать себя, самостоятельно принимать решения и совершать поступки, которые потом и составят его биографию, так и организация проживает детские, отроческие и юные годы, чтобы потом, на этапе зрелости, выполнить свое предназначение и, отживя свой век, возродиться в новом виде, в новом качестве или оставить память о себе в умах и сердцах потомков.

Первый этап — «созидательный». Это — этап творческого подъема, дружеской сплоченности и необычайного самопожертвования всех привлеченных к созданию нового предприятия.

Проблемы, достающиеся организациям в наследство от этого этапа:

полное отсутствие нормального учета и контроля за деятельностью предприятия, а также четкого понимания, кто за что отвечает и каковы критерии оценки качества его работы, абсолютное несовпадение целей и задач всех участников инициированного процесса.

Единственное название этому броуновскому движению находящихся в свободном полете творцов - «бардак», результаты которого, как вы понимаете, абсолютно непредсказуемы. Идея создания совместного бизнеса, обросшая организационной плотью, то есть людьми, которые ежедневно приходят на работу и хотят что-нибудь делать для общего блага, увы, уже настолько тяжела, что полёт ее более невозможен. Он превращается в бессмысленные метания, блуждания в трёх соснах нескольких способных, но абсолютно растерянных людей. Отчаяние охватывает всех участников предприятия, они начинают суетливо искать выход из сложной ситуации, исходя из собственного жизненного опыта, который у всех разный и во многом зависит от личностных особенностей. Такое раскачивание недавно выстроенной и ещё неустойчивой конструкции порой чревато самыми печальными последствиями.

Но если участникам удаётся всё же достигнуть некоторого компромисса и согласованности действий, то они попадают на второй этап развития своего предприятия – стадию «механизации».

Это время, когда руководство начинает издавать приказы, появляются специалисты, которые формулируют четкие требования к участникам совместной деятельности. Теперь каждый знает, за что он в ответе и перед кем, как его будут оценивать и что он за это получит. У рядовых сотрудников формируются навыки и культура исполнительства, а у управляющих – умение формулировать задачи и контролировать их исполнение. Всё это сопровождается некоторой бюрократизацией бизнес-процесса. Подразделения и отделы растут и множатся, связи между ними слабеют, а интересы их уже могут не совпадать. Кроме того, при такой функциональной организации бизнеса творческим людям становится неинтересно выполнять одну и ту же функцию с ограниченным числом вариаций. Они даже могут покинуть такую хорошо отлаженную систему и отправиться в новое опасное плавание создания совершенно другого предприятия. Но это случается лишь тогда, когда организация слишком долго задерживается на втором этапе развития.

Возможность дальнейшего самовыражения творческого начала активистам предоставляется на третьем этапе организации предприятия, который называется «внутреннее предпринимательство».

Теперь отдельные проекты и подразделения становятся самостоятельными центрами учета, отвечают за результаты своей работы и стимулируются в соответствии с ними. Руководители этих подразделений — топ-менеджеры — получают существенно больше полномочий и могут, основываясь на собственном опыте, вершить судьбы проектов, учитывая, естественно, корпоративные требования и общие интересы. Предприятие такого типа становится как бы гибридом организаций первых двух типов с разумной долей бюрократизации на нижних исполнительских уровнях и творческим полетом фантазии топ-менеджеров.

И наконец, последний, четвертый этап — высшее достижение менеджерского искусства — «координация».

Это этап тотального контроля качества, начиная от качества продукции и услуги, степени удовлетворенности клиентов и сотрудников и выполнения требования владельцев по доходности на вложенный капитал. Короче, это то светлое будущее организации, когда абсолютно все участники этой игры довольны своей жизнью и играют уже ради самого процесса, получая при этом идеальный результат.

По слухам, есть еще и пятый этап «сотрудничества» — когда люди понимают друг друга без слов и телепатируют друг другу результаты успешных переговоров без помощи средств мобильной связи. — но лично мне не приходилось видеть воочию такого чуда.

Следует отметить, что, как во всякой сложной общественной системе, в организации могут присутствовать элементы каждого из указанных этапов развития в различных их сочетаниях и хитроумных переплетениях. К примеру; продвинутый менеджер уже готов делегировать полномочия своим подчиненным, но они еще не прошли в своем развитии стадию механизации и абсолютно неспособны самостоятельно принимать правильные решения. Возможно и наоборот: зрелая цивилизованная организация получает себе руководителя, привыкшего к авторитарному стилю управления и неспособного допустить кого-либо еще к принятию решения. Тогда неизбежны конфликты, свидетелями которых мы становимся каждый день.

В целом же беда российского бизнеса состоит в том, что он, как ни тужится, не может дойти хотя бы до полноценной третьей стадии своего развития, а, по-честному, мечется где-то между первой и второй.

Сейчас уже трудно найти охотников решать проблемы своего бизнеса, по-свойски договорившись с партнерами и соратниками о взаимных обязательствах. Рабочего дня руководителя хронически не хватает на то, чтобы перемолвиться хотя бы парой слов с каждым начальником службы или отдела, не говоря уж о рядовых исполнителях. Знать каждого партнера в лицо — непозволительная роскошь для современного руководителя. Контролировать деятельность этого грандиозного скопления людей становится просто невозможно. Короче говоря, принципы управления, применяемые на первом этапе жизни предприятия, абсолютно не подходят для компании-переростка.

Следует менять организационную модель бизнеса.

Пересматривая принципы управления своей компанией, руководитель с неизбежностью сталкивается с необходимостью перестраивать отношения со своими подчиненными.

Кроме преданности и честности принципиальным становится наличие профессионализма и умения работать в команде.

Поэтому на смену компаниям, организованным по дружественно-родственному принципу, приходят совершенно иные организации. И работать сотрудникам в таких организациях следует совершенно по-иному. И строить отношения с руководством и подчиненными надо уже исходя из принципа ответственности за участок общего дела, а не личной симпатии или антипатии.

Директорам-владельцам часто приходится испытывать и сугубо личностные проблемы. Не избежать, к примеру, некоторого «раздвоения личности», когда я:

- владелец, хочу большей прибыли и побыстрее,
- менеджер, мне надо стабильного развития предприятия, и я готов жертвовать этой прибылью.

Даже самому предпринимателю порой весьма трудно оценить, в какие моменты следует встать на позицию владельца, а когда лучше побыть управляющим. И еще более непостижимо для подчиненных, в какой момент в голове вашего шефа произошло искривление пространства, и он вдруг из разумного управляющего превратился в алчного владельца. «Раздвоение личности» может возникнуть и у рядового сотрудника, если он, к примеру, продвинулся по карьерной лестнице, но никак не может отвлечься от выполняемой в прошлом работы. Или, скажем, если он перешел в соседний отдел, а уж тем паче в другую фирму.

Итак, мы перечислили лишь частные примеры организационных межличностных и внутриличностных психологических проблем, возникающих в ходе работы людей на предприятиях любого профиля.

Так или иначе, очевидно, что причины управленческого кризиса многих компаний, а может быть, даже и более глобальные кризисные явления лежат не столько в экономической, сколько в психологической сфере.

Нам совершенно не хотелось бы преуменьшать важность факторов экономических, однако, по всей видимости, отсутствие взаимопонимания между различными участниками предприятия — собственниками, топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками — часто приводит к возникновению конфликтов.

Мы решили уделить время проблемам, близким каждому участнику увлекательной взрослой игры в бизнес, предпринимательство и деловую активность. Мы хотели попробовать взглянуть на серьезные управленческие проблемы и наши ежедневные заботы глазами каждого из участников этой игры. Возможно, прочитав представленные материалы, люди станут чуть-чуть ближе друг другу и ощутят потребность посмотреть на жизнь с точки зрения своих коллег, начальников или подчиненных. И если хотя бы один производственный конфликт умрет после знакомства с сайтом или кто-либо из читателей чуть больше поймет и полюбит людей, которые обедают с ним в одной офисной столовой и сидят за соседним рабочим столом, мы можем смело сказать, что сайт этот существует не зря.

Полезная информация: